簡介零基預算
韋端
（主計故事039，取材：中國預算管理學會叢書之十二「現代管理論叢」 伍、其他，1978）
零基預算（Zero Base Budgetting Z.B.B.）係於一九六八年由美國德州儀器公司所發起（Taxas Instrument Co.），其創始人為Peter A. Pyhrr，首先係用以編製該公司研究部門的預算，頗著績效。且由於立意中肯，易為一般人所接受。
一、改進規劃，制定作業決策
零基預算者，在使管理當局，將每年的預算，從「零」的基準開始，不囿上年度或以前年度預算數字的高低，重新審視其業務活動，決定其優先順序，而根據成本、效益（Cost／Benifit）的分析，就下年度預算為最適當的安排，亦就是說將有限的資源為妥善的配置。
零基預算雖以預算命名，然其基本目的，在用為管理的工具，俾企業當局可以當年度的計畫為目標，衡量每一元錢的使用價值。所以零基預算是用以改進規劃，制度作業決策，而以預算方式表達之。通常，預算係由會計人員負責主編，所強調者為數字導向。而零基預算所強調者為計畫導向，其目的在幫助管理當局對於下年度的業務發展所需的成本和利潤，作通切的衡量，以便就每一計畫決定其取捨。
二、抑制支出，獲得更佳服務
零基預算由德州儀器公司開始編製，不久，即風靡全美國。聯邦政府、州政府及地方預算的編製，均依循零基預算的原理，據以抑制政府的膨脹支出，並給予納稅人更多、更佳的服務。考其原因，係緣近年來，美國聯邦及州政府的預算，逐年增加，對於原有的計畫，總是視為當然，一律照列，其預算金額，不但未遭削滅，反因物價上漲等理由，要求增加，結果自難免流於浪費。零基預算針對此項癥結，認為每一機關的預算編製，每年必須從零開始，檢討原有的每一計畫是否仍屬需要，每一項工作所需費用能否加以節省，對於無績效的工作應予取銷。
三、四項步驟，資源合理分配
零基預算的基本步驟有四：
決策單位（Decision Unit）：「決策單位」，或稱「決策單元」，是零基預算的起點。由此延伸，構成零基預算的體系。在大多數的情況下應與傳統的成本中心相配合。其構成的要件，要取決於「有意義的基本成份」，能「被分析」，「被抉擇」。為便於明瞭起見，特舉例說明之：
某公司之材料處，下分設購置儲存維護等三課，編製預算時，上述三課，分別提出材料購買計畫及其所需的預算；材料儲存計畫及其所需的預算；材料維護計畫及其所需的預算。所以，此購買、儲存、以及維護三課均為零基預算的決策單位。是故零基預算所稱之決策單位，絕不是高高在上之董事長或總經理，而是基層組織（課）所提出的（計畫）預算。
一個基層組織（課），可以提出一個（計畫）預算，亦可提出二個（計畫）預算，提出二個計畫時，就成就兩個決策單位。例如購置課的資本器材購置股提出一個資本支出器材購置（計畫）預算，生產材料購置股提出一個生產材料購置（計畫）預算。此兩個（計畫）預算，均成為零基預算的決策單位。簡單的說：決策單位就是預算單元或計畫單元。
就預算編製的程序言，經常性的預算，係由基層組織提出，如屬重大的計畫，則由較高階層提出。例如企劃處為因應未來事務的需要，提出新廠建設計畫，編製新廠建設預算。此「新廠建設計畫」就成為零基預算的決策單位。
決策方案的擬訂：零基預算的特徵，在由基層主管，就其主管業務，用不同的角度提出數個備選的（計畫）預算案，這就是（Decision Package）決策包裹。其內容包括下列項目：
1.方案（或計畫）名稱
2.主辦機關名稱
3.業務項目名稱：根據組織單位的職掌填列。
4.組織單位：科或課或股。
5.分級序號：分本方案（或計畫）之重要程度。
6.目的：說明提出本方案（或計畫）之目的，概括敘述其重要性與效果。
7.作業內容：列舉所需最低的工作人員若干人，並敘明其職稱與職等。說明上述工作人員的工作量。
8.作業的成就：概括敘述本方案（或計畫）的完成後，應有之效益。
9.不核准本方案（或計畫）之後果。
10.方案（或計畫）的數量衡量：分別列明三年（前兩年及本預算年度）的工作量，單位成本，每人時的工作量。
11.資源的需求：配合上述數量的衡量，分三年列明所需的經費與員額，以便互相比較。
12.不同工作量與不同成本之抉擇：說明增加二○％與增加四○％（假定數字）所需之成本與效果。
13.完成相同效果，採取不同作業途徑之抉擇：由自行辦理改為委託辦理。 部份自行辦理，部份委託辦理。集中辦理或分散辦理。均應分別列舉工作量及其所需的成本。
14.資金來源：分三年列明所需之經常費與資本支出。
15.本方案（或計畫）所承諾資金之策劃：指本方案（或計畫）以後五年所需之資本。
決策方案的分析：決策方案的分析（審核），在應用成本效益分析方法，由各級主管對於初步所擬訂的決策方案予以分析。
1.主管審查當前的作業方法：不予核准者，撤銷其方案。
2.初步擬予核准者。
△祇核准最低水準的決策方案，核減其支出資金。
△在現在水準上，核准增加其工作量，應增加其資金，以應增加績效之需求：
3.方案決定後，應審查其作業交替方法，將各代替方案與原擬的方案，加以比較後，選出最佳的作業方法。
4.作業方法決定後，即從事所需成本與效益分析。
5.按方案的重要程度決定分級程序（優先程序）：
由擬編方案的主管人員予以分級。
由高階層人員就整個機構的決策方案作一次分級。
折衷處理，中層主管予以分級。
分級時，應運用「達成目標」所需之自由裁量職能，及維持應有之成果水準。
適當配置資源：由於資源的有限性，必須根據方案的分級，支配其所需的資源，務期支出能獲得最大的報酬。使用資源的單位，應對其所耗用的成本和績效負責。
適當配置資源，已屬預算編製的階段。要知道預算適用零基分析者，僅為其中之數個科目而已。其特徵為增加若干支出，可以發生特定的效益。以企業預算言，直接材料、直接人工以及直接生產費用等大宗支出，均不適用零基預算。因為這些直接成本的預算，係以標準單位成本乘產量的結果，並無成本與效益的關係。
總之，零基預算尚在發展階段，由於增加一大堆的紙面作業，有工作不勝負荷之苦。在美國，認為計畫定期檢討的繁重工作，將使政府機關陷於停滯。卡特總統頗欣賞零基預算，因為藉著計畫的檢討，可以停止前任總統的若干計畫，而將其任內的計畫列為最優先，充份發揮資源配置之效果。